En Recruiting, la negociación no empieza cuando se envía la oferta. Empieza mucho antes. Empieza cuando el recruiter entiende que su rol no es definir el salario, ni fijar el tope de banda, ni cumplir automáticamente la pretensión del candidato. Su función es más compleja: arbitrar entre dos marcos legítimos de expectativa.

Por un lado, el rango salarial que la empresa —o el cliente— está dispuesto a pagar. Por el otro, la expectativa económica y profesional del talento.

Negociar, en este contexto, no es “convencer” a alguien de bajar o subir un número. Es administrar una tensión inevitable sin romper el proceso.

El salario no es una cifra, es un rango

Uno de los errores más frecuentes es pensar el salario como un número fijo. En la mayoría de las posiciones profesionales, lo que existe es una banda.

Esa banda suele terminar de definirse al final del proceso, cuando la organización tiene claridad sobre:

  • El nivel real del candidato.
  • El impacto esperado en el negocio.
  • La urgencia de la incorporación.
  • Otros talentos disponibles en pipeline.

Por eso, cuando es posible, conviene compartir un rango desde el inicio. No para cerrar la conversación, sino para ordenar expectativas. Si las condiciones están demasiado lejos, es mejor saberlo temprano que después de semanas de entrevistas.

Si mencionás un número fijo en lugar de un rango, puede incidir negativamente en la posterior negociación en caso de que la propuesta sea inferior a esa promesa. Vendría a ser un ancla negativa.

El poder del ancla

En toda negociación existe un concepto central: el anclaje.

La primera cifra que aparece en la conversación tiende a influir en todo lo que sigue. Si el candidato menciona una pretensión muy alta, esa cifra se convierte en referencia psicológica. Si la empresa comunica un rango bajo, también.

El recruiter debe ser consciente de ese efecto.

Anclar no es manipular. Es entender que el punto de partida condiciona la percepción de lo que es “razonable”. En algunos contextos, puede ser estratégico que la empresa comunique primero el rango. En otros, conviene escuchar primero al candidato para entender dónde se posiciona.

Lo importante es que el ancla sea coherente con la realidad del mercado y con la banda interna. Anclar demasiado lejos puede romper la conversación antes de que empiece.

Siempre es conversable (dentro de límites reales)

Aunque exista un tope de banda, la práctica demuestra que los límites no siempre son absolutos.

Hay talentos excepcionales que justifican romper el techo. Hay urgencias críticas que flexibilizan decisiones. Hay contextos competitivos que obligan a revisar la propuesta.

Decir que algo es “conversable” no implica que todo sea posible. Implica que la negociación es dinámica. El recruiter necesita conocer con claridad qué es realmente inamovible y qué puede ajustarse si la situación lo amerita.

Negociar sin entender esos márgenes internos es arriesgado. Genera promesas que luego erosionan la confianza.

BATNA: la alternativa que define el poder

En negociación, el concepto de BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) es clave. Es la mejor alternativa disponible si no hay acuerdo.

El recruiter convive con dos BATNAs al mismo tiempo.

El del candidato

  • Otra oferta en curso.
  • Permanecer en su empleo actual.
  • Seguir buscando una opción mejor.

El de la empresa

  • Otro finalista sólido.
  • Reabrir la búsqueda.
  • Postergar la contratación.

Entender estos escenarios cambia por completo la conversación.

Si el candidato tiene múltiples procesos avanzados, su margen de negociación aumenta. Si la empresa depende críticamente de esa incorporación y no tiene alternativas fuertes, su urgencia también pesa.

Negociar sin mapear los BATNAs de ambos lados es negociar a ciegas.

Mantener una tensión saludable

La habilidad del recruiter no está en pagar lo menos posible. Tampoco en lograr que el talento cobre lo máximo. Está en sostener una tensión saludable donde ambas partes perciban que el acuerdo es razonable.

Una oferta que deja sensación de injusticia suele pagarse después: en desmotivación temprana, en rotación o en pérdida de confianza.

La negociación es el primer acto de la relación laboral. Si comienza con resentimiento, el costo aparece más adelante.

El salario no es la única variable

Reducir la conversación a un número es simplificar en exceso.

Además del salario fijo, hay otros elementos que pueden inclinar la balanza:

  • Modalidad de trabajo y flexibilidad real.
  • Calidad y desafío del proyecto.
  • Exposición y crecimiento profesional.
  • Autonomía y cultura.
  • Beneficios complementarios.
  • Estabilidad o proyección futura.

La clave está en entender qué valora realmente el talento. No todos priorizan lo mismo. Algunos buscan maximizar ingreso inmediato. Otros buscan aprendizaje, visibilidad o impacto.

Escuchar con atención permite construir propuestas que generen valor sin necesariamente aumentar el costo directo.

El rol real del recruiter

En negociación, el recruiter no es abogado de una sola parte. Es mediador estratégico.

Debe proteger el marco salarial definido por la organización, representar con honestidad las expectativas del candidato y traducir urgencias y límites de ambos lados sin distorsionar la realidad.

Arbitrar bien implica claridad, criterio y coraje para sostener conversaciones incómodas.

Porque en definitiva, una buena negociación no deja ganadores y perdedores. Deja un acuerdo sólido sobre el cual construir una relación laboral sostenible.

Y esa construcción empieza mucho antes de que se firme el contrato.